- Arbetet med att tillverka, sälja och leverera flygplan är en komplex process, säger Mats Hultin. Det finns många kopplingar och beroenden inom företaget och i hela vår leverantörs-och partnerskapsstruktur. Denna komplexitet kräver genomtänkta och strukturerade förändringar mot framtiden.

Bakgrunden till att Saab Aerosystems förbättrar processerna är att flygplanet Gripen historiskt haft en stor kund i Försvarets Materielverk. Men idag säljs planet till flera länder; Sydafrika, Ungern och Tjeckien samtidigt som nya produkter t. ex. UAV´er är under utveckling.

-          Det ställer nya krav på våra processer att hantera multipla kunder, flera produkter och en större andel tjänster kopplade till dessa. Detta tillsammans med nya affärsmodellkrav från våra kunder gör att vi måste förändra oss.

Den stora planerings- och lanseringsfasen av förändringarna är klar. Nu startar det praktiska arbetet. Storskaliga projekt med lång investeringshorisont bryts ner i arbetspaket och paketeras i syfte att efterlikna småskalighet med beroenden.

- Målet är kontroll, mätbara resultat av förbättringarna och att bland annat skapa en förändringsbenägen kultur, där förändringen sker i flera små steg som en naturlig del av arbetet.

Mats Hultin pekar på flera saker som är viktiga för den som driver ett förändringsarbete.
- Du måste våga och vilja för att kunna förändra. Det får inte finnas några heliga kor i analysfasen. Viktigt är att vara konkret och ta hem värden i förbättringsarbetet. Alla förändringar syftar till att du tjänar pengar på dem i slutändan. Alla måste också kunna ta del av förändringen i vardagen.

Investeringar Saab Aerosystems gör är långsiktiga men ska ha en snabb ROI.
- Vi ska ha bra grepp om intäkterna. Investeringarna i vår bransch är ofta oerhört långsiktiga. Våra produkter har ofta en 30 till 50 års livscykel. Därför är det viktigt att bryta ner målen i delmål och paketera investeringar och intäkter på ett sådant sätt att man stegvis kan mäta, värdera och ev. justera förändringarna med sikte mot slutmålet.

Extern erfarenhet av CMMI-modellen ger kontroll.
- Att få ett utifrån och in-perspektivet och ta del av andra företags erfarenheter är viktigt. Q-Labs är erfarna och har ett intelligent metodikperspektiv. CMMI konceptet är ett viktigt verktyg när man gör förändringar och visar var man står i mognadsprocessen.

Hur lyckas man få organisationen med sig?
- Det gäller att ha tydliga budskap. Nyckelformuleringar ska vara enkla och appellera till alla anställda och göra dem motiverade. Mitt jobb är bl.a att få ledningen och organisationen att gå i takt och se till att kommunikationen fungerar bra. Förändring får du inte genom att skicka ut mål skrivna på papper. Du måste skapa förutsättningar och möjligheter för varje del av företaget.

Vilka bitar är svårast att hålla ihop?
- Den svåraste utmaningen är inte att kläcka idéer om hur vi kan arbeta, utan att få idéerna realiserade och förankrade i redan ”tighta” projekt. Att förändra innebär också en risk. Om det inte fungerar, då tappar du tempo. Men det här är inte första gången Saab gör en så här stor förändring, vi har också med oss ”learnings” från tidigare förändringsprojekt. Där vi ser vilka idéer som bär. På så vis kan vi systematiskt återanvända effektiva arbetsmetoder som fungerar.